Les managers, au cœur du jeu
On l’a tous vécu : une entreprise solide sur le papier, une marque employeur soignée, des avantages compétitifs… et pourtant des départs en série. La phrase est devenue un classique, presque galvaudée, mais elle reste vraie : les salariés ne quittent pas les entreprises, ils quittent les managers.
Pourquoi ? Parce que le manager est le premier système d’exploitation de l’expérience collaborateur : il arbitre le temps, donne (ou non) du sens, ouvre (ou ferme) des trajectoires. Il incarne la stratégie, au quotidien, là où se jouent la motivation et la performance. Et quand ce « système » se grippe, tout le reste se dérègle.
🙋🏻♀️ Les managers au cœur de la variation d’engagement
Les chiffres sont têtus : les managers expliqueraient une large part de la variation d’engagement des équipes, jusqu’à 70 % selon les études souvent citées. Ce n’est pas un hasard. Ils se tiennent à l’intersection de trois tensions permanentes :
- Exécuter : livrer vite, tenir les jalons, absorber l’imprévu.
- Transformer : réallouer les priorités, adopter de nouveaux outils, changer de process.
- Faire grandir : accompagner, reconnaître, donner du feedback, créer de la sécurité psychologique.
Triple mission, triple pression. Et un contexte où l’obsolescence des compétences s’accélère : 47 % des emplois présenteraient un risque à trois ans (source mentionnée par Cegos). Qu’attend-on d’un manager quand les métiers mutent plus vite que les référentiels internes ? Tout, souvent trop.
💁🏻♀️ Les RH sur une ligne de crête
Côté RH, l’équation est tout aussi complexe : maintenir la conformité, moderniser les pratiques, piloter la mobilité, mettre à jour des référentiels qui vieillissent à vue d’œil… tout en gardant le cap stratégique. Or, sans visibilité fine des compétences réelles, les décisions deviennent réactives : on recrute « au bruit », on forme « au catalogue », on promeut « à l’intuition ».
Résultat : des talents frustrés, des budgets inefficaces, et des managers exposés.
🦠 Le digital a tout accéléré (et tout rendu visible)
Le Covid a imposé le distanciel, banalisé les outils collaboratifs et normalisé le hybride. Le digital a changé la vitesse et la transparence : tout se mesure, tout se compare, tout s’observe, surtout l’écart entre le discours et la réalité.
Dans cet environnement, l’entreprise qui n’apprend pas en continu décroche. Les collaborateurs aussi. Les compétences se renouvellent plus vite que les organigrammes ne se réorganisent.
🔥 Notre conviction
Les talents sont le premier réservoir de richesse d’une entreprise, et de la société. Mais si on ne s’en occupe pas, les compétences se paupérisent : elles se périment, se démodent, s’éteignent. Viennent alors la frustration, le désengagement, la démotivation. Le coût est colossal : on parle de mille milliards au niveau mondial, voire plusieurs milliers de milliards selon les estimations usuelles sur le désengagement. Au-delà des montants, c’est la vitesse d’exécution qui se perd — là où se gagne l’avantage compétitif.
Ce ne sont pas juste des « départs ». Ce sont des projets qui ralentissent, des clients moins bien servis, des innovations qui n’arrivent jamais.
Ce qui casse vraiment
1) Le sens du travail au niveau micro.
Un objectif trimestriel ne fait pas un horizon. Les collaborateurs ne cherchent pas un slogan ; ils veulent un cadre clair où leurs efforts se connectent à quelque chose qui compte.
2) Le feedback utile.
Le feedback n’est pas une cérémonie annuelle. C’est un outil de pilotage du quotidien. Sans lui, tout se traite « au ressenti » et l’injustice perçue gagne du terrain.
3) La visibilité des trajectoires.
Les talents n’attendent pas des promesses, mais des chemins : quelles compétences développer, à quel niveau, pour accéder à quoi, dans quel délai réaliste.
4) La cohérence outillage ↔ pratique.
On peut avoir dix outils ; si les données ne se parlent pas, on ne décide pas mieux. Les collaborateurs voient alors des rituels sans effets. Rien n’est plus coûteux que des pratiques vides.
5) La gestion des risques silencieux.
Les « key people » concentrent une part disproportionnée de l’impact. Perdre l’un d’eux n’est pas une ligne de plus dans un tableau HR : c’est un risque opérationnel majeur, avec effet domino.
Les mythes qui nous font perdre du temps
- « Un bon manager sait tout faire. »
Non. Un bon manager sait faire faire : arbitrer, clarifier, coacher. C’est un rôle, pas un superpouvoir. - « L’engagement, c’est une affaire de communication interne. »
L’engagement se construit dans l’équipe, pas dans une campagne. Il dépend de pratiques managériales répétées, pas d’un poster dans l’ascenseur. - « Un plan de formation suffit. »
Former sans cartographie des compétences et sans transfert sur le job, c’est cocher des cases. L’apprentissage réel se voit dans la performance, pas dans la complétion. - « Les talents partent pour un salaire. »
Parfois. Mais ils partent surtout pour l’absence de perspectives claires, le manque de reconnaissance, l’incohérence des décisions.
Ce que cherchent vraiment les collaborateurs
- De la clarté : sur les attentes, les priorités, les critères d’évaluation.
- Du feedback : fréquent, précis, actionnable.
- Une trajectoire : des compétences à acquérir et un chemin crédible pour y parvenir.
- De l’utilité : comprendre l’impact réel de leur travail.
- De la sécurité psychologique : pouvoir poser des questions, signaler un risque, sans être disqualifié.
Rien d’exotique. Mais rien de trivial non plus : cela demande du temps, des repères, et des données fiables pour éclairer les décisions, pas pour les remplacer.
Managers, RH, data : le triangle d’équilibre
Quand la donnée sert la pratique, elle n’est plus une contrainte : elle devient un levier d’équité et de vitesse.
Ce qu’on constate dans les organisations qui progressent :
- Les managers ne pilotent pas « à l’instinct », ils s’appuient sur des repères communs (niveaux de compétence, critères de progression).
- Les RH ne produisent pas des reportings pour le reporting, ils rendent visibles les écarts réels et les potentiels, pour arbitrer.
- Les collaborateurs ne remplissent pas des formulaires ; ils voient l’effet sur leur trajectoire.
Ce n’est pas de la magie. C’est de la cohérence : des rituels simples, des données utiles, des décisions assumées.
Pourquoi ce billet ne vous donnera pas « la check-list miracle »
Parce que chaque entreprise a son architecture métier, ses cycles, ses contraintes, ses paris. Copier-coller une recette revient à ignorer ce qui fait votre spécificité. Le bon cadre n’est pas un tutoriel universel ; c’est un point de vue sur ce qui compte :
- Ce que vous voulez exécuter (votre stratégie réelle, pas celle de la slide 3).
- Les compétences qui conditionnent l’exécution (aujourd’hui et dans 12–18 mois).
- Les rôles qui concentrent l’impact (vos « key people » et leurs relais).
À partir de là, tout devient plus simple à arbitrer : ce qu’on recrute, ce qu’on développe, ce qu’on met en pause. Pas besoin d’une encyclopédie de « bonnes pratiques » ; besoin d’un tableau de bord qui ressemble à votre réalité.
En guise de conclusion
On ne retient pas les talents avec des slogans.
On les retient avec des managers équipés, des trajectoires crédibles, et des décisions lisibles.
Le reste se voit, se mesure… et finit toujours par se payer.
Si ce sujet vous parle, ce n’est pas pour télécharger un énième livre blanc. C’est peut-être pour regarder votre contexte en face : où l’on a du talent, où l’on a du risque, et où l’on doit décider autrement.
